企业管理变革：外资、外体、外脑 平安这些年一贯的原则：“外资、外体、外脑”，即引进海外投资、学习借鉴国际化的公司治理结构及经营管理体制、吸纳海外良才。 外资 平安最初的股东有两家：工商银行(49%)和招商局集团(51%)。1989年，平安首次增资扩股，引入了中国远洋运输总公司、深圳市财政局、员工合股基金等新生力量。 在平安成立的头几年，马明哲就萌发了到海外上市的念头。因此，此后一系列在同业看来非常超前的举措，实际上是平安一步步将远景规划变为现实的努力。 1993年是平安发展史的一个关键时刻，摩根斯坦利和高盛取得平安13.7%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。 摩根、高盛进入平安，在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。诸如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内引进个人寿险体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等，都在这个时候出现。此后两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。 2002年10月，香港汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。汇丰的出价，实际上是向公众显示了平安超过500亿元的潜在市值。 回顾平安与汇丰的亲密接触，始于2000年初。20世纪90年代，香港郑裕彤财团大举进军内地房地产市场，急需筹集庞大资金做后盾。于是汇丰集团为其量身定做了一个长达4年的融资计划，分别在1995年、1997年和1999年，通过私募、发行可转换债券和上市三种方式，使郑裕彤成功融资超过14亿美元。1999年底，郑裕彤曾走访当时深陷资金匮乏窘境的平安。发生在郑裕彤集团的这个资本故事，令平安高层兴奋不已，于是很快向汇丰投出橄榄枝。 随后，汇丰对平安保险当时的偿付能力、代理人管理、风险管理、投资管理、公司架构等进行全面评估。在认真调研之后，汇丰提出以战略投资者的身份入股平安，并答应辅助平安处理偿付能力不足的问题，在合适的时候帮助平安海外上市。此时的平安，已先后经过两次资本扩张，形成了相对分散的股权结构。这种股权结构坚定了汇丰的投资信心。 对于此次合作，有专家认为这不过是很平常的两大保险公司之间的合作。然而，平安保险公司的新闻稿中的一些表述耐人寻味：“在中华人民共和国法律许可时，汇丰将与平安在个人金融服务范围内，成立多方面的策略合作及联盟关系。” 吸收汇丰6亿美元无疑是平安尝试混业经营的一个重要步骤。 “对于10％的股权，汇丰还是嫌少。”平安集团常务副总经理孙建一说，但限于政策，汇丰只得选择了上限。 当媒体记者采访到汇丰银行的公共事务主管张丹丹时，问及“汇丰以超过平安每股净资产6倍的价值参股，是否划算？”张丹丹底气十足地说：“汇丰之所以看中平安保险，在于平安在国内保险业中拥有强劲的品牌和优良的信誉。同时，与平安的合作，解决了汇丰保险在国内扩展业务的网络问题。” 到平安2004年6月在香港上市之时，汇丰以招股价10.33元按比例认购，维持持股量在9.99%(其后被摊薄至9.91%)；2005年5月，汇丰再度出手81.04亿港元，以每股13.2港元价格，购入中国平安的两家策略投资者高盛及摩根士丹利6.13929279亿股(9.91%)，汇丰在平安的持股比例增至19.9%，成为平安单一最大股东。 截至2004年12月31日，汇丰集团总资产逾12770亿美元，是世界最大的银行和金融服务机构之一。其机构遍布欧洲、亚太区、美洲、中东及非洲等77个国家和地区，设有逾9800个办事处。 汇丰控股董事长庞约翰爵士说：“今年是汇丰在中国内地的140周年，百多年来我们在华业务从未间断，此次计划扩大在平安保险的投资，表明我们对中国长远前景深具信心。我们对中国内地保险业的长远发展十分乐观，并相信平安所处优势，定能从保险业的发展中得益。我们期望与平安进一步拓展伙伴关系，日后有更紧密的合作。” “若中国政府允许，我们将继续增持。”汇丰控股高层人士表示。 经过前10年的谋划，平安的股东结构被马明哲调理得相当多元化。拨开平安无数次股权之变的层层迷雾，不难发现，借助股权高度分散化，马明哲的掌控力得到了强化和升级。期间，围绕控制权的争夺，招商局、中远、摩根和汇丰等中外股东的进出，国资、外资、民营资本三分天下的股权架构的最终形成，伴随着数不清的风波，但这丝毫没有改变以他为核心的平安高级管理层掌控公司的地位。 马明哲从一个资产只有5000多万的股份制保险试点企业的创始人，到如今资产1800多亿的保险金融控股集团的掌门人，在平安的领导人位子上他已稳稳当当坐了17年。 外体 平安高层管理者认为，公司今日的成就很大的程度上得益于“外体”的保障。 何为外体？孙建一概括道：“外体就是企业的形 ，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。” 举例说，财务管理。摩根、高盛进入后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际市场对话的首要条件，也就是“必须按牌理出牌”。1993年，平安在国内保险业中首家聘请了国际知名的会计师事务所，按照国际标准审计公司财务并出具财务报告。 初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了200多个问题。 对平安此举，有人认为是“小题大作”、“自寻烦恼”。多花一大笔钱，请人来给自己挑刺，何必多此一举？ “那厚厚的一份报告让我们看到了我们与国际标准之间的巨大差距。”对当时的情景，孙建一记忆犹新，“我们认为，这是平安走向国际必须补上的基础课，也是必须要付出的成本代价。” 类似的工作还包括：在国内同业中第一家聘请国际精算师事务所，出具国际标准的精算报告；第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系列逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系，如此等等。 汇丰入股平安之后，平安的管理层更是出现一阵“处处学汇丰”、“时时讲汇丰”的风气，以此更好描绘平安的战略蓝图。虽然汇丰没有常驻顾问，平安却被允许随时“讨教”。在香港上市后，平安集团总经理张子欣曾在接受记者访问时说，“全世界的汇丰都是平安的顾问”。打一个电话到汇丰巴西公司，只要说“我是平安，想请教你们几件事”，对方基本上会有问必答。 马明哲说：“汇丰参股后，公司陆续派出干部赴汇丰学习……在核心经营理念和总体战略目标上，平安和汇丰表现出高度接近，但在实际的执行能力、管理水平、运营效率上，平安同汇丰还有很大差距，其中最为突出的是执行上的差距。成功的执行是高度一致的标准、严格的执行纪律和对执行的考核、强且持续的执行力三者的高度统一，汇丰在这方面堪称全球典范。” 在公司内部传阅的一份学习汇丰的报告上，这样介绍汇丰的一个故事:讲的是一个外汇操作人员为汇丰赚了很多钱，但有些违规，汇丰仍炒了他，主要原因就是此举没有遵守规定、并导致业务上的波动。 外脑 平安很早便引入了国际的管理准则，公司目前400余名A类干部绝大部分来自于内部选拔，但在排名前100的高管中，61位来自海外。 从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括张子欣为代表的麦肯锡成员，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬·迈尔，来自台湾保险公司的几十名培训讲师等。平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的负责人都由外籍专家担任。 当年，国内保险业超过90%的外籍专家在平安。 为聘请这些高管平安也付出了高昂的成本，这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，有些甚至超过财富500强企业的高级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。” 1994年，平安寿险在起步之初，原台湾中兴人寿副总黄宜庚就带着郑舜文、董秉琨等台湾寿险界资深专家加入平安。此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地击败友邦、中国人寿，而黄亦因此扶摇直上，历任寿险协理、平安人寿总经理等职务。 如今在集团最高层的10位执行官中，有5位是来自海外专家：集团COO兼首席财务执行官张子欣(原麦肯锡顾问)，总精算师斯蒂芬·迈尔(原美国林肯国民集团高级副总裁)，首席稽核执行官吴冠新(原美国联合保健亚洲有限公司CEO)，首席人力资源执行官顾敏慎(曾在上海联合利华担任要职)，首席投资执行官杨文斌(原美国安泰国际(香港)大中华区首席投资执行官)。 1999年，斯蒂芬·迈尔出任平安总精算师。拥有剑桥大学数学和伦敦大学计算机两个硕士学位的斯蒂芬·迈尔，曾是美国林肯国民集团副总裁，曾管理着数千亿美元的金融资产，其制定的一些精算标准被英国保险监管机关认定为行业标准。1999年加盟平安后，斯蒂芬·迈尔帮助平安确定了新的产品战略，并确立了科学的利润标准，使平安的精算水准逐步与国际接轨。2001年，迈尔荣膺当年度国家“友谊奖”，并受到朱总理的接见，是金融保险业首次有外籍专家获得此项国家荣誉。 张子欣，香港人。英国剑桥大学资讯科技博士，曾在剑桥大学任研究院士，之后加入世界著名战略咨询公司麦肯锡，并任高级合伙人。早自1997年起，他就代表麦肯锡作为咨询顾问进驻平安；作为麦肯锡平安咨询项目的首席顾问师，张领导了整个平安寿险、产险、证券、投资、人事、内控、电脑等七大领域的全面改革与创新。3年的改革方案设计、推动及磨合，使平安高层与张子欣彼此“英雄相惜”。2000年年初，作为平安引进的海外兵团的主要“外援”，张子欣受邀正式加入平安，并凭借出色表现，历任平安电子商务CEO、集团董事长高级顾问、首席信息执行官、副总经理、首席财务执行官，直到2003年9月被正式任命为集团总经理。有人说，短短3年，张子欣实现三级跳，成为中国大型民族金融企业的第一位外籍总经理。 在经过一系列资本运作之后，平安集8大主业寿险、产险、养老保险、健康险、资产管理公司、信托、证券、银行等于一身的全新金融控股架构得以呈现。与此同时，8大主业的统帅已齐聚帐下。这个全新的高管团队是清一色的海外精英，这正是平安多年海外“狩猎”的结果。 2004年1月，在两岸三地寿险业颇有影响力的梁家驹加盟平安，出任平安人寿董事长。梁家驹历任美国友邦副总经理、台湾南山人寿总经理、英国保诚大中华区执行总裁等职。2003年3月的某一天，梁家驹正在从信诚保险广州公司去火车站的路上，突然接到猎头公司电话，说有公司要找人。梁最初的答复是：“不用了，我现在工作愉快，钱也不少。”随后，对方表明了他代表中国平安集团的身份，梁家驹心中开始动摇。据说，为了劝说其加盟，马明哲花了大半年时间和梁谈论“职业经理人对民族保险业的使命感”。为了让谈话诚恳而恰到好处，每次和梁家驹谈话前，马明哲都像小学生一样要事先准备几个小时。 被马明哲评为“真的很伟大”的梁家驹是平安外脑中最具使命感的一个。这位早已年届58岁的梁先生，抱着为中国民族保险业做贡献的精神信念加盟平安，经常在凌晨两三点还在发工作邮件。据坊间传闻，梁家驹年轻时曾是爱国青年。他第一次去北京大会堂参加平安集团北区的业务员大会，激动得差点哭了，说“在人民大会堂对民族保险业的同仁们演讲让我感动。”来平安后，梁启动了“与梁董有约”的平安“路演”活动，每次与各地平安基层人员见面，梁总会先鞠三个标准、深情、庄重的躬，一谢大家来听他演讲，二谢大家的辛勤工作，三谢各位对中国保险事业的贡献。这些常常让基层平安人感动。 2005年7月，来自于台湾保险业的首位华人产险精算师陈强出任平安财险总经理。陈强在中国台湾保险界名望颇高，是首位华人产险精算师，曾参与了大量的台湾财产险费率的制定工作。在任职美国环球保险台湾分公司总经理期间，该公司发展成为台湾全业界最赚钱的公司之一。而为了将陈招致麾下，董事长马明哲、集团总经理张子欣、首席人力资源执行官理顾敏慎轮番前往游说。 平安甚至向汇丰“挖角”以壮大其国际化团队。2004年下半年，平安养老保险股份有限公司成立，曾任汇丰人寿退休福利署副总经理的李挹群女士出任常务副总经理。 2004年9月，年仅33岁的童恺出任平安信托董事长兼CEO。这位当年在牛津大学考试常拿第一的一等荣誉学生，拥有牛津大学工程学硕士和法国欧洲商学院(INSEAD)MBA学位，曾在全球著名的麦肯锡公司担任商业分析师，后出任高盛亚洲的执行董事及日本以外的亚太区保险投行业务主管，在金融机构的重组改革、并购和资本市场融资方面有丰富经验。平安信托近年来扮演平安集团多元金融的运作平台，是平安证券和平安银行的控股人。平安曾用了一年半的时间动员现任平安信托董事长兼CEO的童恺加盟。 童恺在接受记者采访时也表示，“我和平安是很有缘分的。在麦肯锡和高盛工作的时候，我有一半的时间在为平安服务。我开始对金融业产生强烈兴趣就始于平安。可以说，我个人的成长与平安的发展紧密相联。对平安的了解和与平安人的熟识让我非常快就适应并融入了平安文化。” 坐镇平安证券的叶黎成，拥有30多年的香港证券业从业经验。叶黎成曾在资本市场摸爬滚打几十年，个人投资从未失手。叶曾担任香港联合交易所委员，并在今年6月当选香港证券及期货事务监察委员会咨询委员会委员，是香港证券业德高望重的权威人士。叶2002年加盟平安证券前，是唯高达证券的行政总裁。叶黎成一任职平安证券，马上停止所有的代客理财和自营。如今，因为这两项业务的风险控制不佳而导致整个证券业“腥风血雨”，而平安证券得以“独善其身”。 目前，平安已延揽陈昆德出任于7月开业的平安银行行长。他原来是台湾中国信托商业银行副总经理，台湾辅仁大学统计系毕业，率领的“中国信托”在台湾市场，打败了花旗银行在内的诸多外资银行，他还是国内招商银行信用卡业务的创建人。陈昆德称，平安银行将争取全国性的人民币业务牌照，发展消费金融业务，“中国内地GDP连续多年保持8％－9％的增长，金融业已逐步进入消费金融时代，平安银行力争在十年内发展成为全国领先的零售银行”。 2005年上半年，平安健康保险公司、平安资产管理公司先后挂牌。执掌这两家公司并担任董事长的吴冠新、杨文斌都是在这两三年从海外著名金融机构跳槽加盟平安的。吴的任职经历是友邦、联合保健等；而近年来频频以平安首席投资执行官身分亮相媒体的杨文斌则是芝加哥大学的MBA，历任美国安泰日本公司首席投资执行官、日本野村资产管理公司首席执行官。作为资深投资专家，杨文斌的加盟让平安的投资在专业性上得到极大加强。 众多来自不同地方、有着不同工作和文化背景的外籍人士似乎都能与平安制度、文化以及本土人才相当“兼容”。 “在制度整编的同时，整合培养开放包容的文化也是平安多年来努力的方向，” 首席人力资源执行官顾敏慎说，“而董事长马明哲多次强调：精诚协作、开放包容就是平安文化的灵魂。在选择外脑方面，是否有较强文化适应能力、是否有培养本土人才的博大脑襟、是否有使命感都是重要的择才标准。” 孙建一说：“平安挖人过来不是要装点门面，而是要让他们在制度化平台的支撑下发挥最大的价值。一方面，在这些人才到位之前，我们都会先尽全力铺设好框架，在人员、观念、资源配置等方面把路铺好，以便他们一进来就能有充分发挥的平台。另一方面，我们也通过制度化的问责体系，给他们设立目标、进行考核。这样有支持、有目标、有压力，才是真正完善的制度平台。” 马明哲认为，平安干部队伍的核心还是本土的。“公司的国际化标准对本土人才提出了较高的要求。但我们不可能大批量地送他们出去学习，并且课堂学习与国际市场的直接打拼获得的知识和经验是很不一样的。国际人才的引进正好给好学、上进的平安干部很好的学习机会。所以，国际人才的引进不仅不影响本土人才的发展和成长空间，而且对本土人才的各种技能和素养有了很大的促进。只有一大批本土干部的迅速成长、成熟才能把整个平安真正全面地带向国际水准。” |
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